这本书我只用了3个多小时就看完了，就像网上有些读者说的一样，本书适合快速阅读，否则有些地方看的想睡觉。给我的感觉，虽然书名叫郭士纳自传，但更多却像是在介绍IBM公司，涉及到自己的并不多。郭士纳自传他在IBM待了10年，但是从书中你却感觉不到这个时间感念，不知道他写所说的这些事情是什么时间发生的。所以本书的线索比较紊乱，没有一个主线。阅读完全书，只有两个感觉：一是了解了IBM，二是高人看问题的角度都是比较高。

 郭士纳35岁离开麦肯锡公司，11年后离开美国运通公司。他于1993年4月1日加盟IBM，9年后隐退IBM。在他加入IBM的时候，IBM是处于一个危机时刻（就想今天的金融危机）。在这期间，他把IBM从低迷带到了繁荣，战略上也做了转型。以提供服务为主，做一个不造计算机的计算机公司（但是我感觉IBM好像也造计算机）。

朋友无贵贱之分，但是人一旦生活在这个社会，就有这个一种隐含的等级之分。从郭士纳的自传中可以感觉的到，他的口中，所论述或涉及到的公司或者人物，都是大型公司或者CEO。比如美国甲骨文公司的拉里.艾莉森，太阳微系统公司的斯科特.麦克尼利，微软公司的比尔.盖茨、史蒂夫.鲍尔默，苹果公司的史蒂夫.乔布斯，戴尔公司CEO迈克尔.戴尔和安迪.格鲁夫，通用电气公司的杰克.韦尔奇，联合信号公司（Alied Signal）的拉里.博思特，摩托罗拉公司的乔治.费希尔，还有什么惠普或者科源（EMC）等这样的公司。仿佛也只有这些人或者这些事才是他关心的问题。

确实是这样，人一旦处于某一个层次，就只会对自己所在的层次的问题感兴趣。有一句话是说：两个人，当一个人在山顶，一个人在山脚的时候；山顶的人看山脚的人，觉得很渺小；但同样，山脚的人看山顶的人，也会觉得很渺小。

基本信息
·出版社：中信出版社
·页码：287 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7508606698
·版本：3
·装帧：平装
·开本：16开
·中文：中文

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内容简介
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”做了最完美和精彩的诠释。

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作者简介
　　郭士纳（Lou　Gerstner,Jr.）,IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。 

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媒体推荐
书评
郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动
向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动
作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的cE0自画像，充分展现了一位扭转乾坤
的IBM英雄的个人领导魅力。
——《出版家周刊》
和郭士纳在一起，你的所见即所得。
——约翰·钱伯斯，思科公司CEO，《商业周刊》25名全球最佳经理人
之一
看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士
纳这样的人，泡沫就不会膨胀得那么大，其爆炸声也不会如此之响。
——《纽约时报书评》
读lBM前任CE0郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞?》，书如其人，内敛
而务实。有别于讲述个人境遇的奋斗传奇，它呈现给我们的是一个真实可见
的商业故事。
——《经济观察报》 


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目录

序 Ⅸ
引言 Ⅺ
第—部分 掌舵领航
第一章 IBM情缘／003
第二章 走马上任／011
第三章 呛了几口水／019
第四章 到现场走走／029
第五章 “热烈拥抱”计划／035
第六章 财务止血／041
第七章 打造领导班子／055
第八章 打造一家全球企业／063
第九章 重振品牌／067
第十章 重新制定公司的工资待遇政策／071
第十一章 重返海滩／079
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史／087
第十三章 下大赌注／093
第十四章 服务——整合的关键／099
第十五章 开拓世界上最大的软件业务／105
第十六章 敞开公司的仓库／113
第十七章 层层分 解与资产重组／119
第十八章 电子商务脱颖而出／129
第十九章 战略决策反思／139
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化／143
第二十一章 颠倒过来的世界／149
第二十二章 原则性领导／159
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键：熟悉并
热爱自己的事业／175
第二十四章 战略决策的实施——明天
要有明天的战略决策／183
第二十五章 个人领导魅力／189
第二十六章 大象就是能跳舞／195
第五部分 经验谈
第二十七章 行业／205
第二十八章 体制／209
第二十九章 旁观者清／213
第三十章 IBM与社会／219
第三十一章 一路走好，IBM!／223
附录
附录1 229
附录2 267
附录3 279



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文摘
书摘
1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来，这些晚宴大多温情善意
，但却少有刺激和促进作用。参加这样的晚宴是纽约城CEO生活的一部分，
我作为RJR纳见斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5
大道的公寓还不到5分钟，电话铃就响了。那是楼下服务员打来的，现在已
经将近晚上10点，服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见到你
。”
我很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会这么晚给自己邻居打
电话的。于是我问这位服务员，是哪位伯克先生，他现在在哪里，以及他是
否的确希望非得在今晚见面?
服务员答道：“是吉姆·伯克，他就住在这幢公寓的楼上。他的确是非
常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆·伯克，但我却对他在强生公司的领导才能敬佩不
已，例如在处理无麻醉品美国之友(Partnership for A Drug-free America
，简称PDFA)的案例上他就表现得非常成功。早些年，伯克还因为处理泰诺
污染危机而成为商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给
他回电话时，他立刻就下楼来了。
一见到我，他就开门见山地说：“我听说你有可能要回美国运通公司去
做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于
我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了
什么谣传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在
纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，在会晤中他们邀请我重返运
通公司。运通公司董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力迫使他
下台，这件事还很难说，如果是真的，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却
一直在流传这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，
我没有兴趣重返美国运通公司。虽然我很留恋我在那里任职的岁月，但我不
打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后还是离开
了运通公司)。
我告诉伯克这些真相。他立刻对我说，IBM的一个高级职位很快就会空
缺，希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。
尽管众所周知，而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还
是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。于是我说，我认为自己不能胜
任iBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他