每到年末，人们都会感觉一年过的很快，这一年里发生了什么，这一年里有什么变化，都要总结总结，我也想给自己总结总结。

2011年分为上下2个部分，5月9日正式从蜗牛离职，开始创业，所以5月9日是一个前后分水岭。从工作踏入社会开始，每年的总结我都发现半年的时间（即年中）是一个分水岭。蜗牛工作将近一年，创业至今半年多，两种生活都各有感触。

工作方面，在蜗牛还是学到了很多东西，更多的可能也还是技术方面的进步。

1、技术方面。

在蜗牛将近一年，接触了两个项目，2010年6月进入后开发GMCC，2010年年尾11月份开始开发一个内部工具平台，一直到我2011年5月离职。由于MFC比较熟悉点，所以这两个项目我都是做和MFC有关的方面。但往界面UI方面发展，不是我的路线，我更喜欢程序方面的技术，比如我进蜗牛也是想接触并最好能从事软件安全/游戏安全方面的工作。但一直到离职前也未能如愿以偿，期间也向上级提过，虽然最后上级同意去做游戏安全方面的，但那已经是在我提出离职申请之后的结果，我不想感觉这是我威胁的结果。所以我还是另谋出路吧。
做GMCC的项目，让我接触了设计模式、定义接口。做游戏工具平台，让我接触了XML配置、游戏方面的业务。一个项目的规划和设计非常重要，特别是大项目、多人合作的项目，否则到后期就会非常乱，维护和扩展升级相当麻烦。比如这个平台要兼任各种游戏，能让游戏实时编辑并运行，相互调用与传数据，那么标准就非常重要，如果每个游戏都一套标准，那对这个平台就是一个噩梦，程序员都要去做适配器。游戏中含有大量配置文件，配置文件的格式也都要有一个统一的标准。

2、人际方面。

人际方面认识了一些新的同事，当然也只是有限的同事。蜗牛虽然人数众多，但自己接触的人只会有三种：自己的上级、同部门同事、其他部门有项目合作的同事。如果你喜欢户外活动（比如和其他部门同事一起打篮球踢足球），或者喜欢和同事们聚聚，那么可能会认识更多的同事。但50%以上的程序员可能都不是我说的“如果”那种情况，他们更喜欢宅，待在家里上网、打游戏（本来就是游戏公司的）。虽然认识了这么些同事，但其中可能只有20%的同事你会经常联系，剩下的80%的同事你可能连他们的手机号码都不知道。所以能真正谈得来的好同事/朋友还是不多的，不过这也没关系很正常，人生得一知己足矣，况且你也没有那么多精力去维护这些关系。

3、处事方面。

处事方面主要是处好同事和领导的关系。
同事之间，同级部门之间的同事相处比较容易，程序员之间的关系相对比较简单。但一个部门之间的气氛，与部门领导有很大关系。如果部门领导善于处理员工关系，活跃部门氛围，那么这个部门的员工关系就会很融洽。反正，部门的氛围会很死板，虽是同一个部门的人，但却不是同一个部门的心。
和领导处好关系其实很简单。如果你是一个不太擅长搞人际关系的人，你只要让你的领导知道你在做什么，并且进度到了什么地方就好了。领导要关心进度，以便做统筹安排，而且他的上级也会询问进度，所以多向他汇报进度以及是否遇到什么工作难处，让你的上级放心，他也就不会烦你了，你的工作会十分顺利。让领导了解你的工作进度，他就会知道你的工作量。我在蜗牛就吃过这方面的亏，由于我被分配到其他部门协助开发项目，在加班以及工作安排上，都直接由其他部门主管负责，这直接导致我的直接上司对我的工作情况、加班情况、以及工作量没有直观的把握。至少他需要去询问其他部门主管，才知道我的工作情况，而我又没有主动向他汇报。那时就连我自己都体会到，我的主管肯定不知道我现在在干嘛。结果到加工资的时候，我加的份额的很少（这可能也是我离职的一个原因吧），但我并不怪领导，自身原因比较大。在公司努力工作，工作能力得到体现，就会有更多的机会，也会和高层直接接触。

4、管理方面。

由于我待的岗位是技术部门最底层的程序员，没有丝毫管理工作，所以我的一点感悟也只是想法而已，而不是经验。
蜗牛虽然是大公司，但我感觉管理还是有点乱。
员工离职率非常高，虽然人数在逐步增多（我进入蜗牛时是931人，离职时是1050人，在2010年9月初有个最低谷是830人——可能是招了一批实习生到了开学时间，又或者是金九银十跳槽季，在此之后员工人数则一路攀升），但同时离职的也很多，所以新进的人远远不止数字上这么多。员工离职多，大大增加公司的隐形成本。能招进这么多人，也得益于背后有强大的资金支持（大公司的员工成本被稀释掉了，多一个人少一个人对公司成本影响不大）。但我认为公司的壮大，不是靠人数的增加，而是员工创造的平均价值增加，这才是真正的壮大。人员急速扩充导致管理跟不上，会出现人浮于事的情况，泡沫化非常严重。同时，管理跟不上，又将导致员工满意度低，员工满意度低，又会导致离职。员工离职了，又要招人，恶性循环。
技术在蜗牛很重要，蜗牛也很重视。蜗牛现在有好几款产品，也有自己研发的游戏引擎，但也出现了每个游戏产品有搞自己的一套标准。由于公司组织架构是按项目来分，所以项目负责人各自为营是必然的。但各个项目之间有很多共用的东西，比如引擎核心、资源、美术，甚至是人力。各搞一套，将造成公司资源严重浪费。如果重复利用这些资源，将为公司节省不少成本。所以我觉得公司需要一个像CTO之类的角色，全权负责制定技术规范和标准。建立起公司的技术文档、执行流程、编程要点，甚至是公司自己的技术资源库，更重要的还有一点：要执行！

5、企业文化方面。

常言道：小公司靠老板个人魅力，中等公司靠公司制度，大公司靠企业文化。蜗牛已经是一个大公司，但企业文化的建设我感觉还是欠缺火候。用蜗牛内部员工的话说“蜗牛虽然是大公司，但骨子里仍然是一个作坊式的管理”。营造好的企业文化，也是给员工好的工作环境。从蜗牛的现状中，我可以学习到四点。
1）行事要按流程走。蜗牛现在虽然有流程，但也仅仅是形式而已。项目需求的提出，仍然是上级领导的口头传述。这会出现需求描述不清，开发出现扯皮的现象，最终东西做出来不是领导想要的，倒霉的还是员工。多个员工合作开发，也没有任何的技术文档（功能需要文档、设计文档、测试文档等等一个没有），令人震惊的是居然没有人去抓文档这块。员工离职交接当然也不可能有文档了，所以接手工作的人，接的都是烫手山芋。一旦人员离职，就相当于他负责的这块再也没有人懂。
2）打造好的技术积累氛围，不要重复造轮子。很多工作你研究了半天，一问别人，发现别人早就做过了，而且还做的很好，甚至是写好了类，做好了接口，你直接拿来用即可。但问题是我们都不知道别人做过，有时候同一个部门的人，甚至都不知道他部门的其他人在做什么，这样就更谈不上知道别人会什么。所以打造一个交流氛围，甚至是企业自己的技术库，把一些公用的代码放上去，别人直接拿过来用即可。同时加强员工之间的交流。
3）谨慎对待将部门员工长期调到别的部门。即使空间再小，同一个部门的人也要在一起；即使空间再大，不同的部门之间也要隔开。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有派系。部门之间的派系是必然存在的，每个员工都会不自觉的维护自己部门的利益，而排斥其他部门。当把一个员工安排到别的部门工作，要考虑到三点：第一，主管领导还能否直接了解到其工作情况；第二，如果是长期调离，员工心理上是否会有孤立感；第三，其他部门的人员接纳心理怎么样，会不会排斥。员工调离后，很可能这三方面都会出现问题。
4）改善工作环境。工作环境我觉得还是非常重要的，蜗牛本部的办公环境我觉得是非常差的。大圆盘区域很大，但灯光昏暗，丝毫让人提不起精神。各个办公室里面又是四面墙壁，只有和其他办公室连接的门，这样即使是外面打雷下雨，里面都不知道。长期待在里面，会让人没有时间观念，也不会很好的工作。

以上这些，是我在蜗牛待了一年，结合蜗牛的情况，自己产生的一些想法。正确与否，就是仁者见仁智者见智。之后创业半年，自己也有了一些想法和总结。

招聘方面：

1、招聘应届生程序员，学历很重要。

在创业之前，我的观点是不在乎学历，只要有能力就行。现在我这种观点大大改变了，特别是对应届生，学历很重要，有几年工作经验和能力的另当别论。学历从某方面反应了一个人的智力水平、眼界水平，特别是后期的自学能力、领悟能力。
现在招聘程序员的一条铁定标准是：
学历必须是正规大专（含大专）以上；如果仅是大专，必须是计算机专业；本科或本科以上，允许非计算机专业。
谨慎考虑培训机构出来的程序员，培训机构出来的大专以下学历和成人自考大专学历，不予考虑。
非计算机专业出生的程序员，基本功比较薄弱，如果不下大量功夫去学习，很难达到一个合格的程序员。用程序员的思路去和他们交流问题就会非常困难，比如描述一个简单的问题或算法时，他们不理解，也无法领会，因为他们连堆和栈都搞不清楚。

2、招进新人需谨慎，请神容易送神难。

招聘新人，要谨慎。对于小公司来说，尤其如此。因为多进一个人对小公司成本影响还是蛮大的，大公司里面多一个人少一个人，对总体影响不大，薪资被稀释掉。更重要的一条是，一个员工成为正式工后，想解聘很麻烦。于情于理，都不好过。情面上，小公司就那么几个人，大家都很熟，情面上开不了口。于理上，需要给予员工补偿。所以一旦承受留下一个员工时，就要尽量合理运用该员工，扬长避短，发挥他的最大作用。如果实在没有办法，就要当机立断辞退，不能拖。所以试用很关键，试用期是给双方一个认识和缓冲，如果觉得不合适，尽量不要录用。

3、招聘有能力高薪资程序员更划算，4000元/月的程序员要抵得上3个以上2000元/月的程序员。

软件开发是智力劳动，虽然自嘲为码农，但和农民或普通的搬运工真的有很大差别。举个例子，100块砖，每个人每次搬10块，每次搬1分钟。那么1个人搬完，就需要10次，总共10分钟。10个人搬，就只需要1次，总共1分钟。软件系统则不一样，100个模块，一个人1天做10个，他需要10天做完。但10个人不可能在1天做完100个模块，甚至还可能会超过10天。有时候会为了节约成本，招进来一些薪资低的程序员，但招进来之后，就会发现那简直是灾难。首先，由于能力一般，他们本身做不了太复杂的事情，所以根本就不能指望他们能完成什么功能。其次，即使完成了，那也是代码写的很烂，效率、结构、安全性都不靠谱的程序，保不准什么时候就会出现莫名其妙的问题。最后，领悟能力有限，从程序员的角度去向他们描述问题和需求时，他们没有感悟或者感觉，根本不能体会要做成什么样的要求。更糟糕的是，做出来的东西不是你想要的，要返工，你死的心都想有。对于管理者来说真是费时费力，如果再加上自学能力不强，工作时间之余又不学习充电，那真的无可救药。所以，对于智力劳动，尝试招一些聪明的人。

 管理方面。

1、学会授权与分配任务。

我是由一个普通的程序员直接跨度到老板，没有带过团队，也没有搞过管理，现在什么都要一手抓，需要学习的东西就很多，很多事情就需要慢慢去摸索。安排员工任务、任务监管、授权等都需要权衡，现在仍然也在摸索中。

2、尽量给员工自由空间，也是给老板自由空间。

现在是创业阶段，只有一个办公室，老板和员工都在一个办公室，这样就有一些弊端。首先，员工会有压力，感觉被老板盯着，员工之间说话聊天也不方便。久而久之，办公室内的闲聊就很少，话不多，导致公司氛围有点沉闷。其次，老板在做的很多事，不想让员工知道，比如接电话的聊天内容，客户报价等敏感信息。老板有时候也想休息下，打打游戏，看看网页，但也要考虑到被员工看到后的影响（员工也会想打打游戏，看看网页）。最后，朋友和客户会经常过来，没有单独的办公室，没法招待他们，和他们聊天就很麻烦。在办公室聊，就会影响到员工工作；不在办公室聊，就没有地方，在外面聊也会很尴尬。所以，私人空间的影响是相互的，员工没有私有空间，老板也没有私有空间。所以有机会后，老板一定要弄单独的办公室，给员工们自己的空间。现在没有办法，则可以做到老板尽量淡出办公室，尝试经常不待在办公室里面。
 

新年计划与愿景

1、多看多学多交流

多看看别人的系统，学习别人的系统中的优点，了解别人系统的缺点与改进。多了解行业内的发展趋势，了解最新的用户体验。

2、做到市场营销与研发同步进行

创业半年的时间，都在开发客户项目与研发产品，主要精力仍然集中在技术方面。目前项目和产品都进入的尾声，要准备推广以及拓展新的项目，市场销售方面就要开始加强。从《软件业生存之道》上摘录了一个大概预算：

公司费用支出比例：
销售和市场营销方面：20%-30%；
研发方面：10%-15%；
日常管理开销：5%；
目标利润控制在：20%-30%；

3、企业愿景

2012年，公司营业额计划达到80万。其中服装生产ERP销售50万，软件项目开发20万，网站制作10万。
完善当前的服装生产ERP系统，开发一款新的云平台产品。
进军网络安全和软件安全领域。
换个更好的办公室。

4、个人愿景

找个女朋友。身高160cm到170cm，165cm到168cm最完美。身材苗条，容貌清秀，善解人意。

等到2013年的元旦，看看愿景是否实现，努力吧。